如何才能干总包，得从了解EPC开始！
EPC的承包模式我们经常会听到，基本上大部分的项目都是EPC的承包模式，大部分的项目经理都遇到过相关的项目，本期我们详细了解下，什么是EPC总承包模式？有何优缺点？弄清EPC流程，也能干总包。
一、什么是EPC总承包模式
EPC，即Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的组合，中文叫设计采购施工总承包，是指由工程总承包企业依据规定，承担项目的设计、采购、施工和试运营等工作，并对工程的质量、安全、工期、造价全面负责的项目模式。
简单地说就是招标方想要建设一个项目，于是通过公开招标招了一个总承包商，然后项目从设计到建成，整个过程都由该承包商负责，业主只要接受项目交付即可，由于这个过程业主不需要过多参与，所以又叫“交钥匙总承包”。
是我国目前推行的最主要的一种工程总承包模式，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
二、EPC总承包模式的优点
1、固定总价合同，有利于控制成本。
试模式下，一般采用固定总价合同，将设计、采购、施工及试车等工作作为整体发包给工程总承包商，业主本身不参于项目的具体管理，有效地将工程风险转移给工程总承包商。
2、责任明确，业主的管理简单。
该模式下，工程总承包商是工程的第一责任人，在项目施工过程中，减少了业主与设计方、施工方协调工作，同时也有效的避免了争端。
3、有利于设计优化、缩短工期。
有助于提高全面履约能力，确保质量和工期，业主与承包商的责任分工明确。EPC把大部分项目风险转移给了承包商。承包方在经济和工期上有较大的责任和风险。
三、EPC总承包模式的缺点
1、EPC模式下总承包商的选择有限。
EPC模式对同时具备较强的设计、采购、施工能力以及协调、资源整合等能力要求较高，在不成熟的现阶段选择受到局限，相对失去了选择组合的优势，能满足的总承包商不是特别多，可供业主选择的范围有限。
2、EPC模式风险管理太过集中。
总承包商的履约风险很高，相对于建设单位的项目完成风险就很高，管控和履约风险过于集中至承包商，需要建设单位选择出较强的风险控制意识和处理能力的总承包商。
3、EPC模式合同总价难定。
EPC模式在招标阶段，因为没有成熟设计图纸和相关参考标准，成本风险较大，建设单位很难去确定一个 较为合理的合同总价，所以就制定计价标准加审核的方法，控制难度高。
4、EPC项目协调难度增大。
EPC模式的目的是把设计、采购和施工三个阶段有机地统一起来，把整个项目形成一个统一体进行运作，做到目标一致、行动统一。
大多数EPC承包商不具备全部资质。由此衍生出“连体婴”投标，有几家单位临时组建联合完成项目。多家公司很难成为一致单位。各单位临时合作协调难度增加。
四、图解EPC总承包模式管理流程与过程
1）EPC总承包建设模式流程图
2）EPC总承包建设模式计划管理流程图
3）EPC总承包建设模式实施过程管理流程图
4）EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
5）EPC总承包建设模式合同管理与风险分析流程图
6）EPC总承包建设模式投标阶段流程图
一、培训内容
第一部分：EPC模式下的设计管理
开题：以一个案例分享工程总承包模式下的项目设计及设计管理与传统的项目设计及设计管理在合同、责任、风险分配等方面的异同
（一）工程总承包模式下设计及设计管理的再认识
1.EPC项目设计阶段工作内容；
2.EPC项目设计的主导作用和特点；
3.EPC项目设计管理的组织架构及职责；
4.EPC项目设计管理与单纯设计的区别；
5.EPC项目设计与施工及采购并行的特点。
（二）传统的单一设计项目管理
1.单一设计项目的组织架构和管理特点；
2.单一设计项目的工作范围、设计管理的六个阶段及四个维度；
3.单一设计项目的设计作业流程、从一级开发报建到设计验收服务。
（三）EPC工程总承包模式下的设计管理
1.EPC总承包模式下设计的工作范围及责任：工程总承包模式下设计的固有风险、如何控制这些风险等成功及失败案例分享；
2.EPC项目设计质量进度深度成果管理:设计质量如何控制及案例，设计进度深度的管理；
3.EPC工程总承包模式下的限额设计：限额设计、设计与采购和施工的接口管理、成功及失败案例分享；
4.EPC工程总承包项目实施过程中如何进行设计优化：以实际案例介绍设计优化的作用、做法以及设计优化的利益分配；
5.EPC工程总承包模式下如何进行设计采购及施工的融合：把采购、施工纳入设计的一体化增值方法；
6.EPC工程总承包模式下的设计变更管控：以实际案例介绍EPC工程总承包模式下的设计变更的管理思路及控制方法。
7.EPC工程总承包模式下的设计产品化思维：从设计到市场产品的思维转变；
8.EPC工程总承包模式下的设计国内外最新产品开发热点及实施路径：设计产品开发案例，工业上楼、模块化产品及智能化等设计产品思维及实施路径；
9.EPC工程总承包模式下的联合体的管控要点：设计与施工的联合体的模式以及联合体的权责利；
10.EPC工程总承包模式下的精细化设计：以实际案例介绍三维设计、材料编码、模块化预制支持以及设计驱动数字化交付、以设计驱动项目信息化建设带来的效益增长以及涉及企业必须要开展的能力建设工作等。
第二部分：EPC项目招投标、合同执行、造价、索赔与审计全过程管理实务
（一）工程总承包项目特征和主要风险
1.工程项目管理概要
（1）工程项目的全生命周期；
（2）工程项目发包模式与实施阶段；
（3）工程项目招标方式与招标实施。
2.工程总承包基本特点
（1）工程总承包的分类及特点；
（2）EPC F及其合规性分析；
（3）EPC O模式介绍及风险分析；
（4）投资人 EPC模式的介绍；
（5）工程总承包项目的管理的组织；
（6）工程总承包项目全过程要素管理；
（7）工程总承包发包模式的优缺点；
（8）EPC项目建设流程及职责分工；
（9）我国的EPC特点及存在的问题。
3.工程总承包项目的风险
（1）项目的合规合法风险；
（2）业主方资信风险；
（3）项目融资及风险分析；
（4）项目设计风险；
（5）项目设备采购风险；
（6）项目逾期风险；
(7)联合体风险防范；
（8）实施阶段协调的风险；
（9）风险的合理分配；
（10）风险的转移；
（11）政府财评审计风险。
（二）EPC项目投标及合同商务谈判
1.2020版EPC项目的合同示范文本
（1）工程合同范本的解读；
（2）我国的合同示范文本与FIDIC条款的关系和区别；
（3）建筑施工合同的类型。
2.工程项目投标决策和技巧
（1）适应当前我国建筑市场细分和定位；
（2）工程项目发包方信用研究；
（3）评估投标项目的可行性与风险；
（4）项目清单的应用方法。
3.工程项目的投标文件编制策略与技巧
（1）如何对待招标文件中的缺陷；
（2）主要竞争对手投标策略分析；
（3）投标方案设计与投标创新研究；
（4）不平衡报价的应用和风险管控；
（5）价格清单的编制与应用技巧。
4.工程项目投标的风险分析和应对办法
（1）定额报价的风险和应对办法；
（2）工程项目投标中的主材风险；
（3）工程报价中暗藏的地材风险；
（4）工程投标阶段设置的索赔点；
5.EPC项目招投标案例解析。
（三）工程总承包的实施过程管理
1. EPC承包商合同及采购与分包管理
（1）EPC合同中的采购规划；
（2）EPC项目采购的控制要求；
（3）EPC项目采购管理的关注重点；
（4）EPC合同中的分包管理规定；
（5）EPC合同中的分包商的选择；
（6）分包合同发包及管理。
2.EPC项目的成本管理
（1）EPC项目全过程成本控制；
（2）项目成本管理的原则；
（3）项目成本管理的流程；
（4）EPC项目成本控制的方法；
（5）施工组织措施与工程造价的融合。
3.EPC项目的计划管理
（1）EPC项目计划管理的总进度计划的作用；
（2）EPC项目总进度计划的编制技巧；
（3）设计阶段的计划进度控制内容和方法；
（4）设计、采购和施工的进度控制协调；
4.EPC项目变更与造价、进度关系；
5.EPC项目的质量和安全管理；
6.EPC项目进场后的初期工作流程。
（四）EPC工程总承包的结算
1.工程项目的进度结算和过程结算；
2.EPC工程合同价款结算方式；
3.承包商创收的三大途径——调价、变更与索赔；
4.固定证据与有效发函的方法；
5.工程结算的审计风险应对；
6.现代化信息技术的的证据保留方法；
7.结算书编制内容和工作程序；
8.在书本上不说的几个结算技巧；
9.EPC项目的财评与工程审计的应对；
10.案例解析。
（五）EPC项目的市场营销策略
1.品牌营销策略；
2.战略伙伴营销策略；
3.差异化营销策略；
4.投资带动施工策略；
5.新模式下合作共赢；
6.中小建筑企业的营销策略；
7.建筑施工市场的区域营销策略；
8.案例解析。
三、培训对象
各地政府建设项目主管部门、各业主单位从事项目管理、合同管理、工程项目建设、开发等相关部门人员；各建筑施工企业负责人、设计院（所）分管生产经营、项目建设、市场开发等相关部门负责人；中、高等院校、医院及科研机构从事相关工作的人员，各勘察设计、招标代理、造价咨询等相关负责人。
四、拟邀专家
梁士毅：住建部监理和项目管理战略发展专家委员会专家、教授级高级工程师、中国建筑学会资深会员、中国建设监理协会理事
贾宏俊：中国建筑业协会理事、专家委员会委员，中国工程项目管理委员会专家办公室副主任、常务理事，住房和城乡建设部战略发展专家委员会专家
李 君：中建总教授级高级工程师、中国工程建设项目管理委员会专家组
副组长、中国建筑业协会质量分会专家组副主任、国家标准《建设项目工程总承包管理规范》主要起草人
马立红：财政部、中石油集团公司招评标专家、高级工程师、公司资深项目经理、《房屋建筑和市政基础设施项目工程建设全过程咨询服务合同（示范文本）》起草人
许长青：南京审计大学工程审计系主任
五、时间地点
2024年12月13日—12月16日 武汉市 （13日全天报到）
2024年12月20日—12月23日 成都市 （20日全天报到）
2025年01月10日—01月13日 厦门市 （10日全天报到）
六、收费标准
A.3880元/人（含培训、资料、电子课件、场地及培训期间午餐、结业证书等），住宿统一安排，费用自理。
B.5880元/人（含培训、资料、电子课件、场地、一项岗位证书及培训期间午餐），住宿统一安排，费用自理。证书由我会颁发《工程总承包项目经理》或《合同经理》或《设计经理》。所需资料:二寸蓝底免冠彩色照片、身份证正反面、学历证书复印件等电子版材料。
C.50000元/单位，不限参会人数，并赠送价值50000元的《国际工程全过程咨询实施规程》标准项目编号：T/CAIEC 0066-2024，或《投融资建设项目管理咨询标准》编号：T/CAIEC 0065-2024，免费参编单位和参编人员一名。
D.以上内容线上培训费用：25000元一个学习账号，单位投屏播放，统一观看，支持在线问答。本课程也可以采取定制内容学习、请专家到政府、企业内部培训，40000元/天（含课酬、专家与助教交通费、资料费等），场地由培训单位提供。
红头文件及报名电话
联系人：唐珊
电 话：19930887343（同微信）
