MBO，Management By Objectives，即目标管理法
MBO最早是由管理大师彼得?德鲁克在1954年提出的。德鲁克指出，“公司的使命和任务必须转化为目标，并不是因为有工作才有目标，而应是因为有目标才有了工作岗位”
其实所有绩效管理的过程都是目标管理的过程
而MBO强调，当公司的目标确定后，各级管理者将目标进行有效分解，公司目标转化成部门目标，部门目标再转化成岗位目标
也就是说，各岗位目标的达成可以保证部门目标的达成，各部门的目标达成可以保证企业总目标的实现。其实，这一点KPI也是这样要求的，目标层层往下拆解，而OKR则鼓励员工主动认领组织目标
此外，管理者和员工靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我管理、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。这一点MBO和OKR有点像，主要依靠员工的自觉性和主动性，而KPI则是上级监督下级的成分更多一点
最后，各级管理者根据部门目标和岗位目标的完成情况对下级实施评价、考核和奖惩。这一点MBO和KPI是一致的，而OKR则强调评价和结果解藕，也就是评价和结果不相关，更多的看贡献度或者是努力程度
MBO的实施要素包括：目标、时间、奖惩及评价
第一，目标要素：目标是MBO的核心要素，一切围绕目标展开
第二，时间要素：所有的目标设定之后都要有时效性，可以是天、周、月、季后者年，要明确截至时间
第三，奖惩要素：对于目标完成情况给予奖惩，奖惩包括物质层面和精神层面
第四，评价要素：评价要素很关键，如果评价做不到位，就会出现主观评价而非客观，影响整个绩效管理的成败，所以目标要能够被衡量
MBO的实施过程和PDCA（Plan计划、Do执行、Check检查、Act处理）管理循环有异曲同工之妙，都是一个设定目标、执行目标、评估目标和改进目标的循环管理过程
在实际绩效考核的工具应用中，有些公司会把可以量化的指标用KPI设定，难以量化的指标也就是关键任务用MBO来设定
根据关键任务的数量、质量、时间、成本等要素设置评分标准，具体有2种方法：
第一，关键事件法：根据关键任务项设置几个里程碑节点，并以此来设置整个评分标准
第二，等级描述法：根据关键任务项达成的成果水平设置等级，如：优秀、良好、一般、不合格，分别对应不同的分值
