人力资源六大模块作为HR的奠基石相信大家都不陌生；人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，怎样实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！
人力资源六大工作模块与工作思路：
1、人力资源管理的六大板块
HR各大模块工作，各有侧重，但又不可分割，少了哪一个模块，都会影响整个人力资源系统功能的发挥。
2、常见的人力资源部门组织架构
如果根据企业人力资源管理的不同发展阶段来划分，可以分为：
低级阶段
人事行政部设置1－2个专员，主要负责户口、档案、保险和少量招聘工作。
初级阶段
各个业务模块的组织结构已逐步建立起来，公司人员一般处于100－200人，这时人力资源部的日常性工作已由专人负责，如招聘工作、工资核算等。
中级阶段
人力资源部门各职能更加健全，分别设置招聘、考核、薪酬管理、人事服务、员工培训等职责岗位。
高级阶段
设置人力资源总监、人力资源部门经理，
其下分设人事主管、人事专员、人事助理等岗位，
分级分管招聘、考核、任职资格管理、薪酬管理、培训、企业文化建设等工作，全方位支持企业经营运作。
3、人力资源成本
原始成本
A.人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置。
B.人力资源开发直接成本：上岗引导培训、职业生涯管理、培训教育。
C．人力资源开发间接成本：培训期间的生产损失、职业发展辅导人员的时间投入、组织内部教师的时间投入。
重置成本
A．人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置。
B．人力资源离职直接成本：离职补偿费、离职管理费用。
C．人力资源离职间接成本：空职损失、新聘人员不及离职者所导致的损失；离职前离职者工作绩效的损失。
人力资源规划
定义
－HR工作的航标兼导航仪
人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
程序
1、收集有关信息资料
2、人力资源需求预测
3、人力资源供给预测
4、确定人力资源净需求
5、编制人力资源规划
6、实施人力资源规划
7、人力资源规划评估
8、人力资源规划的反馈与修正
员工招聘与人员配置
定义
－“引”和“用”的结合艺术
人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。
招聘需求信息产生的原因
1、组织人力资源自然减员：如员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、短期休假等都会产生岗位的空缺，有招聘的需求；
2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要；
3、现有人力资源配置情况不合理。
选择招聘渠道的主要步骤
1、分析单位的招聘要求；
2、分析招聘人员的特点；
3、确定适合的招聘来源；
4、选择适合的招聘方法。
人员招聘的基本程序
1、准备阶段
包括：招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、制订招聘计划和招聘策略。
2、实施阶段
招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，
先后经历招募、筛选、录用三个步骤。
3、评估阶段
及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策，有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供经验教训。
绩效考评
基本原理
1、结构——功能原理
绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标体系包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统，是素质结构，能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。
这些子系统中体现功能的各个评价要素指标，
又反映了不同员工绩效的不同功能。
2、测量——评定原理
员工绩效考评是一个有机的整体，
测量是它的基础，评定是它的关键环节。
为了使测量更加公正客观，建立规范化文件，
同时对“德”和“勤”评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。
以保证员工绩效的评定更加科学合理。
3、定性——定量原理
员工绩效考评方法，
是一种兼有测量之长和评定之优，
对所有员工的素质（德）、能力（能）、态度（勤）、业绩（绩）进行计量、鉴别的方法，
是一种定性与定量相结合的方法。
4、静态——动态原理
静态评价是指一定阶段内员工绩效评价诸要素的相对稳定状态。
动态评价则是指一定的时间、空间和情景序列上员工绩效的变化状态。
方法工具
1、关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核
KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，
提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，
并以此为基础进行绩效考核的模式。
KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，
其目的是建立一种机制，
将企业战略转化为企业的内部过程和活动，
以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
2、目标管理法（Management By Objective，MBO）
MBO源于美国管理学家彼得?德鲁克，
他在1954年出版的《管理的实践》一书中，
首先提出了"目标管理和自我控制的主张"，
认为"企业的目的和任务必须转化为目标。
企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，
来指导职工的生产和管理活动，
则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。"
概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，
在工作中实行"自我控制"，
并努力完成工作目标的一种管理制度。
3、平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）
平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。
平衡记分法一方面考核企业的产出，
另一方面考核企业未来成长的潜力；
再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，
充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，
把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
4、360度反馈（360?Feedback）
360度反馈也称全视角反馈，
是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，
通过评论知晓各方面的意见，
清楚自己的长处和短处，
来达到提高自己的目的。
5、主管述职评价
述职评价是由岗位人员作述职报告，
把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。
主要针对企业中、高层管理岗位的考核。
述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，
但重点是报告本人履行岗位职责的情况，
即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，
本岗位所发挥作用状况。
培训与开发
定义
－帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能
对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。
培训开发的8种形式
1、讲授法
2、视听传授法
3、讨论法
4、案例研讨法
5、角色扮演法
6、自学法
7、互动小组法
8、网络培训法
培训开发基本流程
1、培训需求评估
培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，
由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，
对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，
以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
培训需求信息的收集多采用问卷调查、个人面谈、团体面谈、重点团队分析、观察法、工作任务调查法。
2、培训规划制定
培训规划是指对企业组织内培训的战略规划，
企业培训规划必须密切结合企业的生产和经营战略，
从企业的人力资源规划和开发战略出发，
满足企业资源条件与员工素质基础，
考虑人才培养的超前性和培训效果的不确定性，
确定职工培训的目标，选择培训内容、培训方式。
3、培训的实施
制定好培训规划后，接下来的工作就是计划的实施。
要做好这项工作，需注意以下几点：
1、领导重视。
2、要让员工认同培训。
3、做好外送培训的组织工作。
4、培训经费上的大力支持。
5、制定奖惩措施。
4、有效员工培训体系的特点
培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：
1、有效的培训体系以企业战略为导向
2、有效的培训体系着眼于企业核心需求
3、有效的培训体系是多层次全方位的
4、有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要
薪酬福利
定义
－员工激励的最有效手段之一
薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。
薪酬管理的原则
通过对员工提供绩效对应的总体薪资，福利，奖励报酬，并有策略地规划管理，以实现员工的正向激励，以及企业投入产出比最大化。
怎样分析
薪酬管理的目的主要有以下3个。1. 保证人员薪资在市场的竞争力 2. 保证对优秀业绩的正向激励 3. 通过投入产出比大的福利项目实现整体员工激励。
所以需要思考几个问题：
目前各岗位薪资和福利在市场的竞争力怎样
是否目前的薪资设计会激励员工有更好的业务结果
是否目前的福利项目投入产出比很大
怎样行动
通过多方渠道了解外部各岗位的薪资情况——薪酬调研
针对不同岗位设计有效的薪资制度来激励员工。（比如根据岗位绩效与业务结果的关联度来设计薪资差异幅度）
设计一些投入产出比较大的福利/奖励项目激励员工。（比如员工家人某些福利，群体特殊的需求等等）
劳动关系
基本内容
1、劳动者与用人单位之间在工作时间、休息时间、劳动报酬、劳动安全、劳动卫生、劳动纪律及奖惩、劳动保护、职业培训等方面形成的关系。
2、此外，与劳动关系密不可分的关系还包括劳动行政部门与用人单位、劳动者在劳动就业、劳动争议以及社会保险等方面的关系。
3、工会与用人单位、职工之间因履行工会的职责和职权，代表和维持职工合法权益而发生的关系等等。
正确处理企业劳动关系，应遵循以下原则：
1、兼顾各方利益原则
2、协商为主的解决原则
3、以法律为准则
4、劳动争议预防为主
企业可以通过以下途径来改善内部劳资关系：
1、立法
2、发挥工会及党组织的作用
3、培训主管人员
4、提高职工的工作生活质量
5、职工参与民主管理
基本分类
1、按实现劳动过程的方式来划分，劳动关系分为两类：
1）直接实现劳动过程的劳动关系
即用人单位与劳动者建立劳动关系后，
由用人单位直接组织劳动者进行生产劳动的形式，
当前这一类劳动关系居绝大多数。
2）间接实现劳动过程的劳动关系
即劳动关系建立后，通过劳务输出或借调等方式由劳动者为其他单位服务实现劳动过程的形式。
这一类劳动关系目前居少数，但今后会逐年增多。
2、按劳动关系的具体形态来划分，可分为常规形式：
1）即正常情况下的劳动关系。
2）停薪留职形式。
3）放长假的形式。
4）待岗形式，下岗形式。
5）提前退养形式，应征入伍形式等等。
3、按用人单位性质分类，可分为：
1）国有企业劳动关系。
2）集体企业劳动关系。
3）三资企业劳动关系。
4）私营企业劳动关系等等。
4、按劳动关系规范程度划分，可分为：
1）规范的劳动关系，即依法通过订立劳动合同建立的劳动关系；
2）事实劳动关系，是指未订立劳动合同，
但劳动者事实上以成为企业、个体经济组织的成员，
并为其提供有偿劳动的情况；
3）非法劳动关系，如：招用童工和无合法证件人员；
无合法证、照的用人单位招用劳动者等情形等等。
看完这些，有没有感觉重新复习了一遍基础知识呢？
想要真正摸清搞透人力资源，也是要下功夫的哦～
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