我一个同学开年喜提升职，从业务老大变成了业务线高管。没多久他跟我说，好不容易升职了，反而感觉不快乐了。
他觉得岗位带来的压力倒是其次，最让他难受的反而是和下属们，尤其是曾经平级的同事们交流，特别是开会的时候，总感觉不适应。
以前大家都喊我老大，有什么事情直接就说了，有些钻制度空子的事情私底下说一声，大家一起睁只眼闭只眼。现在感觉他们看我也尴尬，我看他们也尴尬。
开会的时候先喊XX总，然后就是冠冕堂皇的话。要么就不跟我说真话，要么就来一句，情况XX总您也知道呀，您向上反映反映。
可我也刚升上来，我哪儿来的底气？
我说，你换个角度看看你的同事。曾经跟他们平级的人一夜之间摇身一变成了他们的顶头上司，同样的项目本来大家大锅饭一起分钱，现在你成了负责人，怎么分配变成你说了算了，他们犯得着得罪你吗？
再说了，以前开会，你们也就对齐一下信息，大家坐下来平等沟通，插科打诨就结束了，现在你成了会议的发起人和主持人，很多话他们不能讲，你也不能听了。
最关键的是，以前你们可以坐下来一起吐槽上面傻逼，现在你也成了傻逼的一员。提拔你的人希望你抵御这些消极言论，下面的人希望你上达天听，这种矛盾天然存在，并且永远无法避免。
所以问题的本质，其实就两件事情：
1.你需要通过会议规则，树立自己的威信；
2.你需要转变心态，从给好答案变成抛好问题；
温柔且坚定地约法三章
刚刚升职，召开的第一个会议既是工作安排会议，又是新官上任的见面会。
过去不论你和他们之间有多么好的私交，从你升职的那一刻起，注定就要发生或多或少的变化。直面这种变化其实是避免尴尬的最好的方式。
你需要在开会之前强调一下规矩。
因为过去你是会议的参与者，你只需要对会议的结果负责，而当你变成召集人和主持人，就需要强调会议效率。所谓效率，就是单位时间里的效果。
以前你们很熟悉，可以嘻嘻哈哈东扯西扯，当你成为领导，就要树立自己的威严感。以我个人的经验来看，刚升上来的管理者开会的时候就要和气而坚决地提出规则。
不和气，人家会抵触你的规则，不坚定，人家会无视你的规则。你可以说：“大家都是老熟人，官话我也不多说，从今天开始，会议是有规则的，分别是一二三条，大家请务必遵守，不能冒犯，我自己也不行。”
规则当然需要一个度，大家既不能因为熟悉而太浪，又不能因为升职而太装。你在设计规则的时候就要尽量选择中性的指标，柔性的表达。你不能让人觉得你有权力了开始命令我们作威作福了，你要用一个没有争议的规则，让大家变成自己人，愿意遵守规则，然后愿意帮你达成更高的目标。
那么，会议时间的控制，是最简单上手、最容易达到效果并且最中性的改变方法。
今天讨论什么话题、每个人都必须要发言，每个人在每个环节的发言时间是多少，这些规则都是很中立的，不太会引起反感和抵触的。
时间是最好界定的量化规则，先把时间卡住，再来通过心态的变化保证会议的效果。
尝试并习惯抛出好的问题
很多人第一次当管理者可能会不适应，开会的时候忍不住要多说一点，其实这样反而不好。
多说无益，位置越高，发言就越要慎重。你需要做的是让团队更好，而不是再度证明你的个人能力和眼光。
抛好问题激发团队活力
想要让会议效果更好，首先要注意管理者心态上的变化。
以前你是给出答案的人，现在，你必须要少说话甚至不说话，变成那个抛砖引玉，激发下属思考、给到你优秀答案的那个人。
你要知道，你的能力在同期人员里面一定有极为出众的地方，上面才会提拔你成为管理者。你不需要再证明“我是团队里面最有能力的那个”了，你要做的是“成为团队里面最有管理能力的那个”。
最忌讳的是，你不仅仅向上再三证明你的业务能力，还要向下再三给你曾经的平级同事显摆你的确比他们所有人都强。
管理者需要证明，你可以通过向上管理领导和向下管理员工，带领团队提升集体效益。
心态变化以后才能激发组织活力，齐心协力做事情。下面的人不会看你的笑话，上面的人也不会觉得自己眼光差。
华为的团队文化里，有句话特别实用：领导负责抛问题，手下负责给答案。
你不能个人英雄主义，也不能和员工打成一片。你要通过提问，来让你的同事们保持思考的习惯，让你的团队给出更优解。
否则别人聚焦的点永远在“凭什么升你不升我”，而不是“这个问题我没想到，你的确有两把刷子”。
再者，管理岗势必要处理一些人情世故。以前你可以带头抱怨你们的老大总接些吃力不讨好的活折磨你们，现在变成你得去防御这些垃圾话，甚至要把消极的言论转变成积极的举措。
你当然得允许他们抱怨，但必须要多问一句：
如果你来接手这个项目，如果你坐在我的位置上，你准备怎样解决这个问题？
即便他们给出的方案是不可行甚至是无厘头的，你也要让他们习惯带着解决方案上会，而不是发泄情绪。
一旦会上出现重复的无效的没有方案的抱怨，你要果断打断发言，温柔且坚定地问他们：你有什么方案？
想要从根本上避免升职以后变得尴尬，不能靠个人天赋异禀。
华为的技术岗专家可以“十年板凳坐穿”，而管理岗位则要求必须轮值，所有干部“能上能下”。他们内部当然也有升职以后适应不了的情况，但对华为来说，宁愿管理者适应一段时间以后实在不行末尾淘汰，也要逼迫干部跳出自己的舒适区。
换句话说，升你的职就是本着让你去不胜任的岗位磨砺的目的。练出来了是共赢，练不出来没关系，下次再来。
正因为这个晋升通道极度透明，大家都知道每个人的位置都可能变化，某一天下属职位可能比自己高，某一天领导也可能和自己平级，所以升职的心态就会相对稳定。
越是能上能下的企业，越是提倡末尾淘汰、管理轮岗的公司，职场初升的会议大家越不容易尴尬。因为每个人随时随地都在变换角色，升职了不会装、也不会怂。
带哪个团队就是要提升哪个团队的效率，内心戏少了，做事也就纯粹了。
滕凯舟，企业家决策教练。
拥有20余年创业经验，看过1500家创业企业，深入了解过110家企业的创业发展全过程，熟知企业决策痛点。
2021年秋天开始笔耕不辍，以诊断过的企业为例，致力于成为企业家的“创业急诊医生”。
