/ 发现山东新消费 /
2023年是青庐的第10年，这一年我特别邀请了专业领域的闵捷和黄晓军两位导师陪我一起寻找山东30家最具代表性的消费品牌，我们将用一年的时间行走在齐鲁大地上，去发现这些山东新消费品牌从0到1的方法论，去研究他们品类渗透区域破圈的经营逻辑，去探究山东企业家如何做创新、如何真真实实地为用户创造价值。
也欢迎大家给我推荐或者自荐品牌。
——青庐创始人马翠
撰稿 | 黄晓军
访谈 | 黄晓军 马翠
来源 | 山东青庐（ID：sdqingluhui）
大隐于淄博烧烤下的过桥缘
年初，淄博烧烤火遍网络。这座仅有470万人口的城市，五一期间便接待了700万游客。
随着城市的出圈，越来越多的食客发现了淄博美食的另外一个代表——过桥缘，这个起源于淄博，主营产品是来自云南的特有小吃——过桥米线。
南北饮食差异，是餐饮行业难以逾越的鸿沟。但「过桥缘」已在北方市场，卖了27年的南方小吃，并逐渐成为北方米线行业的头部品牌。
门店形象照片
过桥米线，属于中式快餐领域的粉面赛道。2021年，该赛道迎来资本热潮，当年投融资数量同比增长300%。次年末，粉面门店数量在中式快餐中占比25.5%，成为第一大细分品类。
只是在资本催熟下，粉面赛道的发展并不平衡。顾客方面，大多认为“性价比低”，复购率堪忧。经营方面，连锁品牌的门店活力值并不理想。百炼智能数据显示，大型粉面连锁，近乎每新开1家店，就要关掉1.4家店。
从左到右：山东过桥缘餐饮连锁经营有限公司总经理王英腾、青庐创始人马翠、山东过桥缘餐饮连锁经营有限公司董事长史健立、随访导师黄晓军
但「过桥缘」是一个例外。《齐鲁晚报》年初报道，该品牌近些年稳步增长，直营门店数量接近100家，顾客回头率高达40%。
这放在整个餐饮行业，也可谓难得一见。
慢公司背后的“快教训”
27年，近100家直营门店。相较于行业里“3年百城千店”的呼声，「过桥缘」的发展委实是慢了些。
针对这个问题，其创始人史健立的回答是，我们不能单纯用“大”和“快”去衡量一个品牌。
过桥缘创始人：史健立
早期，「过桥缘」也发展得很快。1996年创业，在2001年便在淄博商业中心——王府井广场开出了两层楼的大店，同一个商业中心，还有西式快餐巨头「肯德基」，以及老牌中式快餐「李先生加州牛肉面大王」。
但当时，「过桥缘」是周遭餐饮门店中唯一的排队王。10元每碗的米线，其单日营业额突破过三万元——要知道，这可是20多年前。
那个时候，各地加盟商便开始跑来咨询，先是淄博各区县的，然后全国各地都有。这一度让史健立心动，拥有两个店的他便暗自筹划起「过桥缘」的全国化版图。
此后，「过桥缘」开启了野蛮拓店。其与万达广场、家乐福达成战略合作，后两者每在山东新落地一家，「过桥缘」必定会跟随入驻。
而对于其他商场，品牌极少前往实地考察，直接看商场设计图纸定店。一时间，「过桥缘」门店遍布餐厅遍布北京、上海、天津、河北、内蒙古、江苏、安徽、四川及山东十七地市。
但好景不长，快速拓店后史健立发现，各地反馈回来的用户体验满意度逐步变差了。野蛮的生长，给公司的人才、组织、供应链甚至资金带来巨大的压力，以至于终端的产品与服务难以贯彻。
为此，史健立在2013年做出一个让全公司都惊讶的决定：停下来，关店。
当年，「过桥缘」关掉了近半门店。据称，当时潍坊的一家新店刚装修完毕，开业前夜就被硬性告知撤回。
一时间，「过桥缘」门店从全国收缩回山东本地，门店还剩40来家。据后来一些商场招商人员回忆，当时以为这个品牌彻底死掉了。
关爱给我们饭碗的人
「过桥缘」前20年的故事，为所有企业经营者敲了一个警钟：别只盯着规模。
站在企业崩盘边缘的史健立，深刻体会到了这一点。他开始往最底层的逻辑思考，当年「过桥缘」只有几家店时，为什么顾客排着队来吃？在规模增长的过程中，品牌到底丢失了什么？
最终的答案也落脚到了顾客上。
多年前，这个行业曾出现过一个全国性的谣言，即米粉米线都是用塑料加工而来的。因为缺乏商家的辟谣，使得众多的消费者相信这个谣言。
顾客信任的基本点就是产品的好坏，在这种谣言下，过桥米线这个品类本身就失去了大批顾客的信任。基于此，史健立从根源上解决问题，打造顾客信任，亲自去寻找无公害的优质大米，在厂驻点监督生产，调研汇总出顾客的意见、反馈到厂家不断改良配方，最终形成过桥缘独特的米线配方。
也正因如此「过桥缘」获得了广大顾客信任，甚至吃米线只吃过桥缘成为老顾客的默契。
店内营业现状展示图
进入餐饮新时代，史健立为了提升品牌的综合竞争力，采取了一系列的创新动作。
首先对顾客做了大量调研后，发现顾客之中女性占比偏多，因而决定针对女性客群对环境进行提升优化，同时将品牌色由绿色逐渐转变为现在的紫色。
新颖时尚的紫色随即吸引来更多年轻顾客，大家都将过桥缘的紫色称为“女王紫”。
店内环境展示
品牌整体升级，不仅从视觉呈现上进行改变，更是对品牌战略的升级。
比如在空间营建上，在原有干净整洁的环境基础上，又对餐厅形象进行全面升级，致力打造时尚年轻活泼的空间氛围，充分迎合“Z时代”。
再如在用餐形式上，通过“一碟碟配菜自己下”的形式，让顾客切实体验“富有仪式感的快餐”的独特性。
产品展示
坐在「过桥缘」餐位上，顾客能够感受到快餐店里少有的仪式感。先将现熬的鸡汤盛入高温预热的大石锅里，然后将一碟碟配菜端到身前，按照次序将肉、蛋、青菜、米线下入沸腾的石锅内，自己完成食材的烹饪。
一顿30元左右的快餐，让顾客吃出了享受乐趣、热爱生活的仪式感。
但从商业的角度来讲，打造仪式感、重服务，还做现熬鸡汤，「过桥缘」怎么保证门店成本和效率？
店内现熬鸡汤
当所有人都以为「过桥缘」的门店里藏着秘密时，史健立却坦言，确实不能保证。他甚至反问，“为什么非要只盯着成本和效率呢？”
史健立很早就立在公司立下一个规定，即“当顾客满意与制度冲突时，制度让步；当原材料质量口味与成本冲突时，成本让步。”
比如在采访当天，公司面临一个问题，即今年竹笋产量下滑，是要提高成本采购往年的同款，还是另择产地寻找同等质量的竹笋？
这个问题如果放在其他公司，可能会专门组织团队考察调研，以及做成本分析。而在「过桥缘」，管理层几乎没有讨论，直接选择提高成本。
商业并不只有冰冷的数据指标。特别是做餐饮，用最纯粹的心去打磨产品和服务，抛开对毛利、增长、规模的执念，或许才是品牌长期发展的动力。
只可惜，在过去10来年互联网创业的大语境下，人们过多地强调了CVR、ROI。这样的思维模式和行为准则，教育并束缚了大批创业者。
关心为我们守饭碗的人
山东青庐创始人马翠，分享过调研「过桥缘」的一个小故事。
史健立曾和她去「过桥缘」的门店用餐。店员从店内看到老板时，连忙走过来准备迎接。但注意到身旁一位顾客正起身时，她又从史健立的眼皮底下改道，提前领着顾客走向门口，并为其掀起空调隔热门帘。
这是一个毫不起眼的细节。但它似乎又最能反映出一个企业的价值观贯彻。在顾客面前，就连老板的优先级也得靠后。
那是如何将“公司没有老板，只有管理者，顾客才是我们的老板”的企业文化贯彻到基层呢？这就是过桥缘先进的组织体系方法论。
首先是股权激励。过桥缘早在2016年开始到至今，一直优化贯彻股权改革，现如今股权改革全部落地到各门店。实现了门店管理者人人都是老板的目标，将老板思维深入到每位管理者的思想中。
股权改革现场照片
其次是引进一套赛马机制。过桥缘为更好激发门店全体伙伴的自驱力，引入赛马机制，并将顾客满意明确为品牌运营管理模式的核心地位。
赛马机制以顾客满意为出发点，采用内部督导考评、门店营业额考评等KPI指标，在全国范围内执行ABC排名PK等多维度考评门店，提升门店综合竞争力。
这在一家经营了20多年的企业里，算得上大刀阔斧的改革。「过桥缘」总经理王英腾就谈到，最开始落实这一制度时，没有人相信会真正被淘汰。
过桥缘改革风采展示
当时一个区县营业额不错的门店店长得分最后一名，区域管理者还跑来求情，甚至以“没有新店长顶替”“春节门店运营离不开她”等借口拒绝执行店长淘汰。
但王英腾就回了一句话，不行就把店关了吧。
就像史健立2013年果敢关店一样，为了品牌长期的发展，管理者对当下利益得失的决绝选择尤为重要。从那以后，「过桥缘」每年都有店长淘汰，回到总部接受培训和辅导，再竞聘上岗。
为了更好助力门店进度、更准确把握顾客潜在需求，其又将神秘顾客纳入赛马机制考核内容，以顾客视角去发现门店经营中的不足。
每个月，神秘顾客都会从不同的门店里反馈体验评价。「过桥缘」要做的，则是在这些反馈中寻找同类项，针对普遍存在的问题对门店管理进行优化。
加入神秘顾客考评后，「过桥缘」顾客满意度提升明显，回头率达到40%。最大的意外之喜是，在神秘顾客的反馈中，「过桥缘」获得了诸多产品改良和创新的idea，推出了昆明老奶洋芋棒、云南包浆豆腐、盐酥鸡等爆款小吃。
新产品展示图
而今，「过桥缘」直营门店已经近100家，在整个北方米线市场，当属头部品牌。
过桥缘以顾客满意倒逼组织成长
闵捷 上海驿氪信息科技创始人
25年专注实体零售品牌数字化建设
包括餐饮在内的所有生意，其持续发展的关键在于吸引并且留住一定数量具有购买能力的顾客。换句话说就是顾客复购，以及老带新。
但“吸引并留住”的核心能力是怎么？不是广告打得响也不是代言人选得棒，而是顾客体验的满意，以及支撑顾客满意的组织保障体系。
需要注意的是，顾客满意不只等同于顾客服务。事实上，顾客满意比顾客服务的含义更广、更深。它包含很多因素，例如，所提供服务的类型、产品的质量、价格的可达成性等。
所以我们在过桥缘打造顾客满意的过程中发现，这个品牌不只是把门店服务做好，还涉及到品类创新、产品研发、原材料采购等。在这个基础之上，过桥缘才形成了一套适合自己的口碑营销模型，去吸引、留住甚至裂变忠实顾客。
其中，神秘顾客机制是一个不错的杠杆。它能够通过顾客视角的反馈去改善服务、优化产品甚至品牌创新，从而巩固品牌在顾客心智中的认知。
而对于实际到店顾客，过桥缘则采用会员体系实现顾客在线化运营。借助业界常用的RMF模型进行精准的顾客运营，以及私域社群的温度交流，实现了不错的顾客沉淀与裂变。
需要注意的是，以顾客满意为中心经营模型，背后最大的阻碍其实是企业组织保障体系的搭建。特别是在不少传统行业，企业大多是背对顾客端，只盯着老板的脸色。
对此，过桥缘才有自上而下、大刀阔斧的改革。无论是神秘顾客、赛马机制、股权激励等，这个品牌的企业发展组织屋都是以顾客满意为准绳。
这将带来一个正向增长的商业循环。全体员工的“一”思维集体转向了顾客身上，在各个细节发挥主观能动性去提升顾客满意度；顾客将更加忠诚于品牌，具体表现则是持续复购与口碑裂变。
总结而言，企业要长续健康经营，组织机制设定是基石，也是隐形的竞争力。门店管理者人人是老板；顾客满意度为核心的赛马机制以及随之而来的组织管理者的定期淘汰机制，让组织的基础更健康。而组织屋显性的客户价值，就是顾客满意度这把尺，还有经营者的责、权、利对等。
过桥缘正是通过显性的顾客价值，去倒逼企业隐形竞争力的提升。尽管当下该品牌门店数量不足100家，但已然拥有了跨越式增长的内在潜力。
期待更多志同道合的创业者加入青庐，和庐友们一起成长。
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