声明：我只记录自己觉得需要highline的部分。
第一章：华为的发展历程和战略管理演变。
一、华为不同时期的战略选择
1、人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。——人才吸引和保留
2、1996年市场部大辞职事件，述职报告 辞职报告一起提交，看组织选哪一个。——开创了华为干部能上能下的先河。
3、华为要走规模化之路，搞活内部动力机制，加强管理与服务的战略出发点。
4、产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设。
5、战略管理，尤其是战略规划和决策能力建立在组织上，而非过度依靠个人决策。
6、华为大学的独特定位是SBU（服务业务单元），不是一个成本中心，而是依靠与业务部门的结算和买单，自负盈亏。
7、华为借鉴“三人组”模式，铁三角的作战单元，以客户经理、解决方案专家、交付专家组织工作团队。通过这种模式，华为将公司主要资源用在了找目标、找机会，并将机会转化为结果上。——类似于前些年很火的韩都衣舍的阿米巴经营模式，起源应该是日本稻盛和夫提出的。
8、业务集团中，可以有多个BU，拥有更大自主权，独立核算，减少来自其他部门的掣肘。
9、华为企业服务开展之初，需要学习和调整——学习如何对不同的业务进行管控、考核和激励；流程方面，华为各项业务的流程架构不同，需要根据其特性进行变革；组织方面，中央集权考虑向事业部授权，决策权与考评权的下放，需要对一线授权、项目制进行变革。
二、华为战略管理特点
10、华为认为战略管理是为了实现战略目标而以终为始的管理过程，是战略解码到组织和个人的绩效管理，是持续锻造与目标匹配的强执行力的过程。
11、华为的战略教训是从不做机会主义者，转变为不做机会主义者，但不放弃任何机会。
12、敢于胜利才能善于胜利，用机会牵引资源分配。
13、不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。
14、找到战略机会点后，专注、专注、再专注，持续提升自己的核心竞争力和战略控制点。聚焦主航道，坚持“压强原则”，力出一孔。
15、聚焦主航道，非主航道业务必须高利润，有所不为才能有所为。
16、华为做到“组织要充满活力”的重要法宝是价值链管理——权利价值创造、正确价值评价、合理价值分配三个环节。
价值创造是通过激活劳动、知识、企业家、资本等价值创造要素，做大蛋糕。
价值评价是论功，需要牢固确立的导向是为客户创造价值，进行正确的价值评价。
价值分配是行赏，导向冲锋和企业可持续发展，效率优先，兼顾公平（合理）
17、华为对组织和相关管理者的绩效评价是责任结果导向，当期结果贡献、关键时间和长期战略贡献都是价值评价的关键内容。
18、华为员工的报酬主要分为4块：工资 奖金 TUP分配（时间单位计划） 虚拟股分红。
19、华为一直通过股权激励制度，实现真正意义的“以奋斗者为本”、“知识资本化”。
